文具商品千變萬化一起?

（摘自本書第14章）

實踐系統思考時你可以預期……

一、沒有正確的解答

正因系統動態顯現了目前體系中的相互依存關係，因此任何問題絕不會只有一個正確答案。相反的，這項修練會顯示出你可能採取的各種可能行動，有的是高槓桿解，有的是低槓桿解。每個行動都會產生一些你想要的結果，同時（幾乎一定會）在系統中引發一些你不想要的後遺症。系統思考的藝術也包括學習認清你選擇的行動會產生哪些枝節及得失。

二、整體是不容分割的

你不可能藉著把系統分割成片段，來重新設計系統，每個人都必須把整體一起看待。因此，你不能獨自演練系統思考──不是因為這項修練特別困難，而是因為必須盡可能從不同的角度觀察複雜系統，才能獲得好的結果。當你組成團隊時，一定要確定其中涵蓋了所有必需的部門成員，而且得到高階主管的授權，因此不管問題有多敏感，你們都可以建議跨部門的解決方案。組織中沒有任何部分可以不受約束，或受到保護，同時，也要盡可能在團隊中包含各種不同的學習風格。

在本質上，系統思考指出了人與人之間相互依存和合作的必要性，因此，當團隊繼續運作下去的時候，可能必須引進新的團隊成員，尤其是一度被我們視為敵人，如今卻和我們並肩作戰的人。

三、因與果在時空上並非緊密相連

不要在靠近問題症狀的地方找解決方法，應該要向上追溯，搜尋問題的根本原因。通常最微妙的行動能帶來最大的效益，有時候一動不如一靜，不妨讓系統自行修正缺失，或引導必需的行動。有時候，我們會在出乎意料之外的地方，發現了最有效的槓桿解。

克雷（Gray）超級電腦公司的創辦人克雷（Seymour Cray）最初以為他的市場一定局限於極少數應用超級電腦的單位，但是到了一九八○年代初期，出乎意料之外，出現了有新需求的新顧客。透過系統思考的練習可以看到，出奇制勝的槓桿解不在於他們提議的行銷策略（對技術人員大作廣告），而是由於他們向航空工程界和卡通界進行推廣教育，而對這些領域來說，超級電腦妙用無窮。

四、只要有耐心，魚與熊掌可以兼得

在建議系統的解答時，要確定你已經考慮到必需的時間滯延。例如，假如你建議擴充員額，要花多少時間來訓練新人？訓練會花掉現有的人力多少時間？

多年前，我們輔導了一家辦公室用品製造商，這家公司打算和獨立的經銷商策略聯盟。這個計畫在紙上看起來很棒，但是當我們研究了系統中的時間滯延時，我們發現這些獨立經銷商可能要花兩年的時間，才能大展鴻圖，由於這家公司並沒有準備好因應這兩年的銷售空檔，因此策略聯盟的提議就只好下台鞠躬。

只有經過時間的考驗和實際的試驗，才能顯現時間滯延和其他系統的微妙層面，因此必須繼續不斷的檢驗系統的運作。

五、顯而易見的解通常無效

要特別當心簡單而迅速的解決方案。大多數人都比較喜歡在規則、物理結構、工作流程、物資和資訊流動、獎勵系統及控制機制的層面干預系統，因為這些元素比較顯而易見，而且不需要太多的技巧。但是，當你慢慢接觸到人們根深柢固的態度和信念等抽象模糊的元素時，想要有效的推動變革，就必需增強槓桿作用力。你會更貼近的觀察這些規則、物理結構及工作流程所以形成目前面貌的潛在原因。

六、情況先變糟，再變好

當系統思考釐清了隱藏的結構時，團隊成員經常會感到沮喪。佛睿思特就稱系統動力學為「憂鬱的新科學」，因為系統思考方式指出了過去的脆弱、不可靠、和所知的有限，以及今天的思考必然會造成明天的問題。但是實際上，情況最後還是會變得更好，因為人們看到過去「不容討論」的問題浮上了檯面，也了解到今天的問題都肇因於他們過去深愛的傳統思考方式，這種新的認知令他們更覺得變革有望。

對組織而言，要處理這種新的認知，誠非易事。不久以前，在一家高科技公司裡，系統模型顯示由公司創辦人制訂的兩個政策，正是公司最嚴重的問題－出貨延遲－的根源。發展出這個模型的中階主管拒絕公開展示這個模型，他們說：「我們不想引起衝突，開罪老闆。」他們問，是不是可以修改模型，弄出一個像「加速第三條生產線」之類的簡單解答。結果，出貨延遲的問題照舊。

挑選團隊成員時，要選願意堅持立場，不會譁眾取寵的人。高階主管一定要容許團隊追根究柢，並且重視團隊的變革。同時，團隊也必需有能力進行實驗，採取行動。除非你親身投入，改變對系統的了解，你就不可能真正的了解系統。你會繼續看到系統阻礙了你用心良苦的努力。

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